日前，福建省肿瘤医院(复旦大学附属肿瘤医院福建医院)考核评价科主任张弓围绕医院指标中台建设和指标化管理进行了深入分享。

  针对公立医院高质量发展，国家发布了一系列文件，如《关于推动公立医院高质量发展的意见》、《公立医院高质量发展评价指标(试行)操作手册》(8项一级指标、27项二级指标)，张弓表示，这标志着公立医院进入「量化时代」。

  由此，建立全院级统一的指标管理体系已成必然趋势。「指标化管理」是保证公立医院高质量发展的关键要素之一，医院理应有一套成熟的系统来制定医院运作时需要的各项指标，这有助于医院的品牌建设、学科建设和内涵建设，也能对职工起到激励作用。

  近年来，福建省肿瘤医院三级公立医院绩效考核(下文简称「国考」)成绩都在全国前十。张弓指出，国考共有56个三级指标，其中定量指标高达51个，占据90%的比例。

  国考是结果，国考导向通过指标进行管理，如何运用国考指标并将其融入到医院的管理中，是医院管理者需要思考的问题。

  信息化建设重复、成本增加、数据打架

  如何资源复用、避免浪费?

  那么，如何查找数据背后的问题，理解指标背后的内涵?「工作指标是一种结果管理方式，每个指标后面都包含许多医疗行为与管理行为，只有全面读懂指标背后的深意，理解并掌握每个指标背后的内涵，建立完善针对某一个指标的精细化过程管理体系，乃至高于国家考核标准，才能真正实现指标的管理意义。」张弓表示。

  医院指标化管理容易产生什么问题?张弓归纳出有五类问题不可忽视：

  1. 准确性：数据获取、口径来源不一;

  2. 数据多头建设：在过去，前台对应后台，新建前台就要新搭后台，导致重复建设与成本增加;

  3. 指标分散管理：部门墙、业务墙、数据墙，好比是「烟囱式架构」;

  4. 指标分析碎片化：无法精准画像;

  5. 数据无法转化价值：难以驱动决策和行动。

  福建省肿瘤医院基于指标中台理念提出了解决方案。指标中台是一个将医院各类数据进行整合、分析和展示的平台，它能够帮助医院更好地了解医院的运营情况，发现问题并及时解决。中台的定义有很多，在医院可以被认为是院级能力复用平台。

  建立中台之后，中台将工作中的重复环节抽取出来，通过统一平台和标准集合整个组织能力，将资源复用，避免浪费。指标中台还可以统一指标分类、口径、计算，提供统一的指标服务，让前台可以方便调用指标服务获取指标能力。如此一来，前台变「轻」，后台化「简」，降本提效。

  在团队分工中，总负责人是院长，执行团队是考核评价科。医务科、质控办、信息科、财务科、人事科、科教科等作为协同管理的部门，与执行团队配合工作。

  据张弓介绍，在管理过程中还有一个关键的细节，就是医院每年年初要求科主任签订的目标责任书，会直接对标指标体系。

  在全流程指标管理方面，每年福建省肿瘤医院都会制定、完善各类考核文件和清单，如每年年初出台当年度学科能力建设考核方案，每年修订。2019年，医院成立独立的指标管理部门;2020年，统计室合并至指标管理部门，核心工作指标体系正式启用;2021年，出台第五周期主诊医师组评价指标体系。

  打破隔阂 数出一门

  开启数据归口管理时代

  在海量数据背景下，如何实现数据的统一出口与归口，打破数据墙、业务墙，解决重复建设问题，是当前医院面临的挑战。张弓着重介绍了指标优化和解决数据孤岛的问题。

  首先，医院进行组织架构的优化，从多层级升级为集中扁平，将分散在各部门的数据全部都归口到了指标中台来，并设立专职部门负责院级数据的收集和指标的汇总。在职能分工上，将分散在各部门的院级综合类数据，进行相应的归口管理。

  随后，医院对相应的工作流程进行规整，医务数据、质控数据、财务数据、人事数据、科教数据等全部归口到指标中台上来进行沉淀。

  这意味着，指标数据分散在各科室且数据收集困难、准确性不高、口径不统一、无法重复利用的情形已经成为历史，取而代之的是由指标中台提供指标，统一数据、统一口径、统一填报。由此打破部门墙、业务墙、数据墙之后，解决重复建设、数据打架等问题。

  其中带来最直接的便利是院级填报项目全部由指标中台提供，这其中包括国家卫生系统信息网络直报系统卫统报表、HQMS医院质量监测数据上报系统、NCIS医疗质量管理控制情况调查表、三级公立医院绩效考核、院长绩效考核、等级医院评审等。

  此外，院级数据及各部门跨系统指标需求也全部由指标中台提供。

  三分治理 七分运营

  加速指标数据实现价值变现

  在指标中台建设中，面对海量的数据和指标，怎样对指标进行有效管理?什么指标才是医院需要提高的核心能力?

  张弓提到，指标体系的构建需要有足够的广度，尽量做到临床、医技、职能部门全覆盖。同时，指标体系也要在服务能力、运营效率、质量安全、人才科教、满意度等方面做到全覆盖。

  源于学科建设的重要性，福建省肿瘤医院对学科建设能力考核体系进行较大的改版。临床、医技学科能力建设考核指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成。

  具体来看，在服务能力方面，主要对被考核科室的工作负荷、疾病诊治、医疗技术、科室管理进行分析和评价;在质量安全方面，对被考核科室的医疗质量、医疗安全进行综合分析和评价;运营效率方面，对被考核科室的工作效率、运营管理、DRG管理进行综合考核;持续发展方面，主要对被考核科室的人才培养、专业影响、科研能力、教学能力进行分析和评价;满意度评价则是对被考核科室的门诊患者满意度、住院患者满意度进行分析和评价。

  不难看出，福建省肿瘤医院的考核指标是以国家三级公立医院绩效考核指标为基石，融合各类考核指标设立而成。考核结果作为临床、医技科室负责人年终综合考核、科室评优、重点学科建设评估的主要参考依据。

  张弓表示，医院每年需根据外部情况变化及医院战略需求对指标进行调整和修订，使指标体系更契合实际。而加速指标数据转化为业务价值，是将数据和指标反哺到运营和辅助决策的过程，即基于指标中台，通过全方位指标体系考核，实现价值变现。

  医院通过制作日报、运行周报、月报、季报、年报，及时地全方位覆盖重点指标，形成了全周期闭环。每个季度将重点指标反馈至各科室，关键指标设有专题分析;每年年底反馈科室本年度指标完成情况，并作年度全方位分析报告。

  考核过程中，医院会专门将临床医技科室分为外科、非外科及医技三个片区，分别进行考核、排名;医院对三个片区分数排名前30%的科室进行表彰，评为本年度先进科室;每个先进科室获得奖励基金5万元;医院对各片区末位学科进行负责人约谈。

  全方位指标体系的构建，强调了过程管理和跟踪，加强了对指标内涵的管理，推进医院精细化管理进程。张弓提到，医院在精细化管理的实践中，还需要从多点发力，促进指标体系落地，从而充分发挥作用。

  张弓在总结中表示，指标中台建设是组织体系创新，打破部门壁垒，破解「谷仓效应」(组织内部由于缺乏有效的沟通和信息共享，导致不同部门之间各自为政，形成了类似谷仓那样的独立系统，这些系统之间虽然有各自的进出系统，但却缺乏必要的交流和互动，从而使得整个组织难以达到和谐运作的状态);构建及时高效的管理数据库，是精细化管理的催化剂;完善考核体系是医院精细化管理的重要抓手。

  「指标中台作为新型管理方式，加速数据价值转化，实现了四省：‘省事’、‘省钱’、‘省人’、‘省心’。」张弓讲出了自己的感悟。