随着医药卫生体制改革的深入，政府部门及市场对医院运营管理的要求也越来越高。2020年12月25日，国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》(国卫财务发〔2020〕27号，)明确提出，要加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。同时，随着医疗市场的发展，无论是从竞争环境还是从医院内部环境而言，都迫使医院必须加强对人、财、物各项综合资源按照计划、 使用、协调、控制、评价、激励的管理体系进行精细化管理，全面提升医院运营管理效率。

  由于原有体制和管理模式的影响，我国公立医院目前的运营管理尚存在一些问题。本文从我国公立医院运营管理存在的问题出发，分析探讨解决这些问题的合理化建议，为医院管理者提供有关医院运营管理的系统考虑因素。

  医院运营过程是一个卫生资源投入、开展医疗活动、产生效益的过程，是医疗活动和投入资产保值增值的过程。良好的医院运营管理能够充分利用医院现有卫生资源，促进医院综合管理，提高医疗质量、保障医疗安全、最终实现医院的健康、稳定和长期发展。

  但在实际工作中，重医疗轻管理、重采购轻使用、重总量轻效益、重投入、轻成本等现象普遍存在，造成医院的管理目标很难有效实现。公立医院运营管理存在的问题随着医疗市场的逐步发展及医院内部运行机制的不断改革，运营管理存在的问题也越来越突出，主要体现在以下几个方面：

  (一)财务管理问题。财务管理不够精细，目前虽然很多公立医院开展了成本核算，但只是对科室成本进行核算，而更为精细的项目成本和病种成本却开展的相对滞后，这使得成本核算只能反映全院的经营成果，而不能反映精细核算单元的经营成果，更无法了解某一病种的成本效益，无法实现医院运营精细化管理。

  (二)评价体系问题。目前很多医院的物资管理都较为粗放，管理过程存在大量的缺陷和漏洞，没有一套合理的评价体系非常容易造成管理无法落地，管理办法无法执行，造成人、财、物的浪费和流失。

  因此建立一套以医院医疗质量安全业务体系融合人财物经济管理体系于一体依靠信息化手段为抓手的运营评价管理系统，是推动医院精益化管理的重要条件。

  1、建立精细化财务成本管理体系。充分利用信息化系统，逐步完善医院科室成本核算、项目成本核算和病种成本核算，使医院由“效益中心”向“成本 中心”转变，并逐步实现有效控制医院的成本和医疗费用;并帮助医院有效地进行病种结构的调整和人财物资源配置进行调整。

  2、实现以医疗质量为主的业务评价体系。引入疾病风险调整方法学，通过大数据建模，考虑每个病例的特点，量化病例之间的基于医疗质量、医疗效益、医疗效率、药耗使用的差异，建立评价的标杆值，精确评价医院各科室实际情况以及科室之间差异，通过设定符合医院自身特点的评价指标，引导医院各科室向适合的方向发展，避免“一刀切”带来的抵制效应、应付效应。

  3、制定与之匹配的医院综合绩效考核与分配体系。以医院绩效管理为抓手，梳理医院战略，针对医院、科室、个人，形成不同层次的考核与分配方案，使得医院的战略与员工的行为保持高度一致，保证绩效考核的科学性，并让绩效考核有效 指导绩效分配，避免以利益为导向的分配方式，实现了医院总体成本战略与环节成本控制策略的有机协调。

  4、建立全面的运营管理模式。医院运营管理不是一个部门单独进行的管理，它涉及到全院各职能部门及相关临床科室，因此，医院应建立起一套全面综合的运营管理体系，从根本上解决运营管理衔接不力的问题，从而培养医院的核心竞争力。同时，运营管理需要医院建立较高的管理基础，这也是医院持续管理创新的长效动力。

  科学的运营管理是一种全面精细化的管理，这不仅需要医院领导的高度重视，还要医院相关组织保障、 制度保障、和充分的资金保障和完善的信息系统的支持。

  医院精细化运营分析工具，基于疾病风险调整学，利用大数据分析测算出运营管理标杆值(0/E值)，可快速精准定位运营问题，异常数据分析至病例，提供异常问题的追因、溯源、实锤，科学合理弥补了DRG/DIP下差异化评价的不足，真正做到精细、精益、精准的运营管理。

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